2009-10年，豐田汽車召回風暴席卷全球。從一開始的8款車型的加速踏板故障，到后來的最新節(jié)能型油電混合車的剎車裝置故障，直到小型卡車傳動軸故障，這個汽車制造業(yè)的巨人備受公眾指責。豐田的困境，讓美國一蹶不振的汽車巨頭們長吁了一口氣，因為，質量成本控制理念下的“豐田神話”曾壓得美國汽車商們喘不過氣來。

雖然豐田的上層已經(jīng)出面道歉，表示愿意與各方合作，盡快解決其產(chǎn)品質量問題，以期恢復消費者的信心，但一些國際商業(yè)研究機構并不認為這僅僅是一次技術事故而已。隨著越來越多相關信息的披露，甚至很多日本的研究人員都開始懷疑，是否以豐田為代表的質量成本管理方式，已經(jīng)到了需要被大刀闊斧改革的時候。

質量成本極度壓縮下的隱患

也許，迎合個別顧客需求的多樣化生產(chǎn)是社會的趨勢，但是，規(guī)模化的低成本卻令生產(chǎn)商們難以舍棄。自汽車產(chǎn)生至今，一直遵循著控制成本這個規(guī)則。

曾經(jīng)的汽車主體，大多使用脆弱的木材，但自從密閉式的鋼制車體出現(xiàn)后，汽車也就變成了鋼鐵的組合。這不僅是因為鋼鐵的堅固扎實，還在于能夠通過模具設計打造，實現(xiàn)規(guī)模化低成本生產(chǎn)。

控制質量成本是所有汽車行業(yè)的天性，但顯然，豐田走了一條不同的成本控制之路。在20世紀70年代，持續(xù)不斷的降低零部件成本的做法，已經(jīng)成為豐田在采購管理方面區(qū)別于美國的顯著特征。在80年代，根據(jù)當時的估算看，豐田小型車與美國同一級別的車相比，在運到當?shù)睾蟪杀救员阋?500至2000美元。假設豐田車的成本是5000美元，美國生產(chǎn)的小型車要比它高出30%至40%。2005年，豐田的成本控制達到了登峰造極的程度。同年，渡邊捷昭被任命為豐田社長，在回答美國時代雜志記者的問題時表示，作為豐田社長最關心的，是質量和成本。然而從現(xiàn)在向后回顧，很可能正是由于渡邊捷昭的成本壓縮高于一切政策，為這次質量危機種下了禍根。

當時，豐田的管理層驕傲地將此稱為“從干毛巾里擠出水來”，這種壓縮成本到極致的做法令美國人瞠目結舌。

降低成本是企業(yè)管理的目標之一，但盲目而瘋狂地壓縮質量成本，就是不斷墮落的惡性循環(huán)。現(xiàn)在來看，豐田管理層從“干毛巾”擠出來的，不可能是水，而只能是質量。

在這我們借鑒1981年福特公司的案例。當時，美國一位家長駕駛福特公司生產(chǎn)的品脫汽車，途中汽車爆炸，從而導致車上小孩嚴重燒傷。經(jīng)法庭調查，福特公司早已知悉該款汽車有瑕疵，但該公司根據(jù)計算，認為全部召回該款汽車加以修復的成本為1億美元，而車著火致人死亡每件僅賠償20萬美元，因而決定不召回該款汽車。豐田同樣如此，發(fā)現(xiàn)解決問題的成本太高，他們就想盡辦法掩蓋、隱瞞事實。

豐田的思考與福特如出一轍。這種冷漠的成本分析，將被害人視為一種價格，而非人的生命尊嚴，有悖于基本的倫理價值。在這里，我們不得不遺憾豐田的處理技巧，但它已將人們的目光轉移到了質量本身，而非公司令人詬病的遲緩的召回行動。

豐田召回背后的思考

顯然，通過追求質而提高量才是正道。豐田無限擴大生產(chǎn)規(guī)模、壓縮成本、過度追求利潤、忽略質量，給它自己帶來了巨大的損失，事實上，在發(fā)現(xiàn)汽車的質量問題后，豐田公司行動決策時所考量的成本，必須包含有兩個層次內容。

第一個層次是市場經(jīng)濟成本。這將由公司進行抉擇，是保持現(xiàn)狀不召回，并承擔由此可能的事故成本，還是在事先承擔召回成本的前提下，再從事更安全的活動。換句話說，豐田將純粹根據(jù)價格去選擇是否召回汽車。只考慮這種成本的結果，導致豐田面對質量問題時采取隱瞞以及暴露后遲緩應對。

第二個層次就是非經(jīng)濟力量的應付成本。為了 保有利潤，豐田公司和所有的汽車公司一樣，必然關心市場運營的成本。但它卻沒有意識到，公司也同樣必須面對著許多強有力的非市場力量，例如公眾消費者對增強汽車安全性的要求、法律對產(chǎn)品安全的規(guī)定。認清并處理好這些非經(jīng)濟力量，需要耗費豐田更多精力和金錢——這也是一種不可忽視的成本。

時隔多年，盡管曾經(jīng)轟動一時的豐田召回事件已經(jīng)逐漸淡出人們的視野，但其事件背后的啟示發(fā)人深省。極力擴展，盲目而瘋狂地壓縮質量成本，依舊“從干毛巾里擠水”，付出遠比你想象的多。